O Analista de O&M morreu. Vida longa ao Analista de O&M!

Há alguns meses atrás participei de um Congresso Nacional que tratava dos temas Segurança da Informação e Processos Administrativos. Durante uma palestra sobre o segundo tema, o palestrante, cujo nome não citarei aqui por não tê-lo encontratdo para obter sua autorização, questionou se havia no auditório algum Analista de Organização & Métodos.

Muitos ficaram espantados e riram. Afinal, o que seria esse tal analista? Perguntaram os mais jovens. E outros, mais experientes, diziam: Será que ainda existe algum?

Diante daquela situação bizarra, timidamente e até com um certo constrangimento levantei o braço, mesmo me apressando em complementar que não atuava diretamente na função, mas que já o havia feito durante muito tempo e as atividades inerentes ainda eram executadas por mim.

Ouviu-se no ambiente murmúrios de risos e surpresa. Senti-me como um animal raro sendo observado por curiosos mil. Neste instante o palestrante veio a meu socorro e comentou: “Eu parabenizo sua empresa por manter viva a figura de um dos profissionais mais importantes dentro de uma organização, independente do porte da mesma.” Viu-se na sequencia um ambiente de rostos com expressão de surpresa e interrogação.

Mas porquê o Profissional de Organização & Métodos desapareceu das empresas?

A resposta é simples: Por pura falta de visão administrativa!

A mudança começou no final da década de 80 quando os sistemas informatizados começaram a pipocar nas empresas. Os profissionais de informática na época eram extremamente técnicos e firmaram uma espécie de “join-venture” com os Analistas de O&M. Nessa ação em conjunto, os procedimentos mapeados pelo Analista de O&M foram a base para o desenvolvimento dos sistemas de gerenciamento, que hoje chamamos de ERP, em todas as áreas.

No desejo desenfreado por economizar, ou melhor reduzir custos como é mais politicamente correto, os gestores se perguntaram se os profissionais de informática não seriam capazes de fazer as atividades de O&M. Obviamente que eram, surgiu então o famoso Analista de Sistemas, que era o profissional que fazia o mapeamento dos processos, elaborava os diagramas de fluxo de acordo com o sistema, especificava os módulos e rotinas e encaminhava para programação.

Atualmente a ganância, quer dizer, a redução de custos forçou que o Analista de Sistemas faça também a programação e a incrível máquina gerou o Programalista . Nossa! Como são inteligentes esses gestores! Quando se aliam ao RH então.... O mesmo profissional levanta os dados, estabelece critérios e regras, e transforma isso em linguagem de máquina. Perfeito!

Sim, perfeito como fazer que parentes se casem entre si com o intuito de diminuir custos com a festa do casamento.

Burrice, é este o termo politicamente correto para o gestor que pensa desta forma. E porquê? Simplesmente porque a troca de informações, de experiências, o conflito salutar de idéias promove o desenvolvimento e consequentemente a criação de um sistema mais completo e com menos sucetibilidade de problemas e erros.

E todos sabemos que o maior custo de um sistema informatizado não é seu desenvolvimento e sim sua manutenção pós-implementação. Então por pura questão de lógica...

Há ainda aqueles que dizem que as atribuições do Analista de O&M podem ser exercidas por outros profissionais ou por estagiários. Também num assombro de inteligência, estes gestores delegam a recém-formados ou estudantes, a atribuição de organizar os procedimentos internos de sua empresa, com menor custo claro, não levando em conta que um profissional experiente já passou por fases de aprendizado real e não apenas nas bonitas teorias escolares.

Resta aos gestores pensar, mesmo que para muitos isto possa a provocar dores: “O que é melhor: pagar e ter o trabalho executado uma única vez com qualidade ou arriscar e gastar muito mais em retrabalho?”

Sei que o texto é um pouco irônico e que alguns poderão achá-lo agressivo, mas o intuito é fazer com que os atuais gestores utilizem de suas faculdades mentais para planejar. E PLANEJAR é a palavra-chave!

Ter um profissional de assessoria em O&M, seja ele contratado ou como consultor, não é luxo, é libertar-se de preocupações com processos e controles internos para dedicar seu tempo à gestão de sua empresa. Para enfatizar, perguntem-se porquê organizações de grande porte como bancos e multinacionais ainda tem a figura do Analista de O&M (ou Analista de Negócios ou de Processos Administrativos) em seu quadro funcional? Com certeza não é por luxo ou por não terem onde gastar seu dinheiro.

É apenas por necessidade e por saberem que o agrupamento de funções sobrecarrega o profissional, reduz o desempenho, faz cair a produtividade e aumenta a rotatividade (turn over). Ou seja, usam a inteligência!

O Analista de O&M morreu... Vida longa ao Analista de O&M!

Segurança da Informação não é só T.I.

Durante uma viagem que fiz há algum tempo, estavam sentados na fileira de poltronas logo atrás, dois senhores que soube mais tarde eram o CEO e o Gerente Geral de uma empresa de construção civil. Eles discutiam em tom audível a quem quisesse os dados e valores que seriam incluídos em sua proposta numa licitação governamental. Sem se importar com quem estava por perto falavam abertamente de prazos e valores de cada item, que eram incluidos numa planilha eletrônica que certamente seria parte do processo.

Este é um exemplo clássico da falta de importância que quase cem por cento das empresas dá à segurança da informação. A grande maioria se preocupa com seus sistemas de informação, “back-ups”, anti-virus, “firewall” etc., e se esquece que o acesso indevido a informação não ocorre apenas no mundo virtual.

Muitos sequer se dão conta que o local mais vulnerável de sua empresa é a lata de lixo. Sim, ela mesma que recebe dezenas de relatórios, fotocópias, anotações, cartas, impressões com falhas e outros sem nenhum critério de inutilização. E o segundo mais vulnerável é a boca dos funcionários. Isto mesmo! Grande parte não tem discernimento suficiente para não sair contando aos amigos e parentes o que ocorre diariamente dentro da empresa. E de boca em boca a informação chega a ouvidos interessados.

Outra brecha muito comum são os telefones celulares. As vezes me pergunto o quão incompentes e irresponsáveis são os profissionais que deixam para resolver assuntos de negócios no saguão de espera dos aeroportos, hotéis, restaurantes etc. Discutem aspectos financeiros, citam nomes de clientes, as vezes detalhes de investimentos e de marketing, usam seus notebooks como troféus de campeões sem se importar com pode estar ouvindo ou lendo o digitam. Creio que essas pessoas nunca se perguntaram porque perderam um cliente ou negócio quando ele estava praticamente fechado. Será apenas ingratidão do cliente ou será que sua irresponsabilidade criou meios para tal?

Um programa de Segurança da Informação eficiente deve abranger muito mais do que os “back-ups” de T.I. Envolvem treinamento, conscientização e adequação de procedimentos internos que garantam a segurança e também a contingência nos casos de ocorrências. Lembrando que os programas de qualidade tocam no assunto, mas não se aprofundam o suficiente para garantir os resultados, sendo portanto a Segurança da Informação um complemento destes.

E como os gestores podem sentir os resultados? Não poderão perceber com facilidade! O resultado sensívei é a não ocorrência de fatos como os citados acima. Então por que investir (leiam gastar) com esse tipo de ação? A resposta é simples: REDUÇÃO DE RISCOS!

Ah, já ia me esquecendo. A empresa de construção civil citada no incício deste texto perdeu a licitação para sua concorrente direta e mais próxima, que cotou valores, em média, 5% menores. Será que havia algum funcionário desta concorrente sentado a meu lado? Não tenho como saber, mas é bem provável que sim. E como eu sabia que eram o CEO e o Gerente Geral que conversavam? Eles disseram várias vezes, afinal pareciam muito empenhados em lustrar seus egos perante a platéia.

Sendo mais radical, imaginemos se o avião onde estávamos se acidentasse a empresa do exemplo ficaria acéfala pois as duas pessoas chave da mesma estavam viajando juntas. Isto também faz parte da Segurança da Informação.

VENDENDO MEU PEIXE:

Se sua empresa ou universidade deseja realizar palestras para difundir os conceitos de Segurança da Informação e suas implicações e /ou implementação de processos de Segurança da Informação e Contingência, entre em contato. Estou a disposição.

Liderança - uma breve análise

A liderança tornou-se a nossa obsessão. Nós falamos sobre ela, a assistimos na televisão e lemos sobre ela nos jornais. Livrarias estão cheias de livros sobre o assunto.

Apesar de sempre ter havido um interesse no estudo da liderança, nos últimos anos houve uma explosão. Não somente milhares de livros foram impressos sobre várias idéias eteorias em liderança, mas agora centenas de cursos e programas acadêmicos estão disponíveis para aqueles interessados em liderança.

Nas primeiras discussões sobre líderes e liderança, o foco era geralmente em um único indivíduo, Mas à medida que o debate foi aquecendo uma ampliação na definição e compreensão de liderança ocorreu. Entende-se agora que um “líder” pode ser qualquer um, desde uma pessoa no topo de uma organização hierárquica a qualquer outra pessoa que trabalhe dentro ou fora da organização. Na verdade, quando pressionados para darem uma definição de liderança, muitos autores admitem que não existe uma boa definição.

O que é Liderança?

Segundo o dicionário:

Liderança: espírito de chefia; forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dic. Aurélio). Função, posição, caráter de líder; espírito de chefia; autoridade, ascendência (Dic. Houaiss)

Segundo a literatura:

Liderança é um termo crescentemente evocado no campo do desenvolvimento. O sucesso de uma iniciativa social é, muitas vezes, atribuído à “qualidade da liderança”. Também é comum o uso do termo para se referir à sua ausência, ou a “problemas de liderança” nas organizações. Normalmente, ao se falar em liderança, faz-se referência a uma pessoa, aquela que está à frente dos processos, em posição de tomada de decisão.

O perfil do Líder

Liderança é uma habilidade que pode ser apurada e o nível de seu amadurecimento vai depender do grau de auto-conhecimento, das experiências vividas e do quanto a pessoa está atenta e investe neste aspecto do seu desenvolvimento pessoal. Isso significa que liderança é uma competência que pode ser desenvolvida.

O perfil de líder é desenvolvido de acordo com as competências pessoais, mas isso não significa que aqueles que não as possuam devam desanimar. Há maneiras de adquirir esse espírito de liderança.

Diferenças entre líder e chefe

O chefe é essencialmente manipulador e sua grande virtude está em manter a passividade dos funcionários na luta pelos objetivos, que são dele ou da empresa. Age como se o trabalho não fosse fonte legítima de satisfação e, sendo assim, os trabalhadores têm que ser forçados a realizá-lo. Gere pelo movimento, ao invés de pela motivação. Em sintonia com a filosofia empresarial que lhe dá guarida, parte do pressuposto de que problemas técnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um pouco de bom senso.
O líder vai exatamente na contra-mão de tudo isso.

Teorias sobre Liderança

Teoria dos traços: liderança é nata, ou seja, as características dos líderes são genéticas, não podendo, portanto, serem aprendidas.

Teoria comportamental: sustenta que a liderança é nata e com as características pessoais relativamente fixas, essa abordagem busca descobrir os determinantes críticos do comportamento do líder, podendo assim as características serem ensinadas e modificadas.

Teoria contingencial: o líder consegue ajustar seu estilo até o ponto em que a situação específica permita que ele exerça influência sobre o grupo.

Teoria situacional: Na situação em que existe a necessidade de se realizar tarefas ou atingir metas, é necessário alguém para implementá-las.

Teoria do recurso cognitivo: A base dessa teoria reside na dificuldade do líder pensar logicamente peranteforte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações de alta ou baixa tensão.

Teoria do caminho objetivo: busca explicar as forças do modelo transacional. Foca a motivação como propósito essencial do líder, informa aos colaboradores as metas e o melhor caminho para alcançá-las e argumenta, essencialmente que o líder deve ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo apoio necessário para que os liderados atinjam os objetivos, reduzindo os obstáculos.

Teoria neocarismática: enfatiza os comportamentos simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes, tenta explicar como certos líderes têm a capacidade de conseguir excepcional comprometimento por parte dos seus liderados e, finalmente, trazem a liderança a uma forma simples, possível a qualquer pessoa.

O que é motivação?

A motivação dos indivíduos é um processo interno, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e sua própria vida.

Um motivo nada mais é do que uma necessidade que atua sobre o intelecto fazendo o ser humano agir, movimentar-se. A motivação nasce das necessidades humanas e é concebida como uma inclinação para a ação, tem origem em um motivo (necessidade). Conseqüentemente, a satisfação é o atendimento desta necessidade.

Conclusão

Ser líder em um mundo que vive em constante mutação é um grande desafio. Atualmente não basta ter habilidades, aptidões e para ser um líder, é necessário uma constante busca de conhecimento e muito jogo de cintura para satisfazer e motivar as necessidades dos liderados. Apenas seguir regras de outros ou buscar o poder para si próprio pode se tornar uma arma de desmotivação e de desconfiança.

Iniciativa, ousadia, inovação, visão, confiança entre outros sentidos devem ser usados constantemente a fim de atingir não só os objetivos organizacionais, mas o sim de todos os envolvidos.

Bibliografia
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, C. W. Liderança, Administração do Sentido.São Paulo: Atlas, 1994.
Dicionário Escolar Latino-Português. Rio de Janeiro: Ministério da Educação e Cultura, 1962.
Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.